Если вас не заметили, вы ничего не достигнете. Нужно, чтобы вас заметили, но все искусство в том, чтобы заметили естественным путем, без паясничания и фокусов.

Лео Барнетт, основатель Leo Burnett Company

В розничной торговле брэнд – это общее впечатление плюс ценность за деньги. Выдающаяся реклама может заманить покупателей в магазин один раз, но только раз, если общее впечатление и ценность за деньги не оправдают ожиданий. Target уклонилась от прямой конкуренции с Wal­Mart и достигла превосходства над ней в отдельных чертах: чистота в магазинах, обстановка и общее впечатление, способствующие покупкам, и меньшее время ожидания в очереди в кассу. Эти критерии были важны для всех покупателей, особенно для тех, для кого цена – это далеко не все. Трудно поверить, но Wal­Mart не придавала значения этим факторам.

Потребительские восприятия, Target против Wal­Mart

 Источник: Robert S. Drbul, “Target Corporation: Review of Retail Seminar Presentation”,
 Lehman Brothers, 7 May 2003.

* * *

Интересно, что, несмотря на стремление Target сравняться с Wal­Mart по ценам на ходовые товары, компанию продолжали воспринимать как более слабого конкурента и по повседневным, и по рекламным ценам, а также по разнообразию товаров. Несомненно, это восприятие не потянуло Target назад. Она обзавелась очень привлекательной постоянной клиентурой. По сравнению с клиентурой других магазинов, потребители Target, которых принимали, как «гостей», в основном, были моложе, более образованны и богаты. Компания успешно ассоциировала свое имя с более молодым, стильным, задорным и веселым имиджем, чем конкуренты. Target часто произносят с псевдофранцузским прононсом, как «Тар­жай», чтобы подчеркнуть её чувство стиля. Чтобы понять, как Target приобрела такую репутацию, нужно рассмотреть успешные показатели её брэнда.

Wal­Mart тратит 0,3% своих доходов на рекламу. Target тратит 2,3%. С помощью более чем полудюжины агентств она регулярно создает инновационные рекламные кампании, это – единственно правильная стратегия для сети магазинов дешевых товаров. Благодаря последовательному маркетингу и информации Target превратила свой логотип – «бычий глаз» – в символ стиля жизни. «Бычий глаз» узнают 96% американских потребителей и воспринимают его, как образ брэнда одного класса с логотипом Nike и арками McDonald’s.

В 1997 году Target начала необычную двенадцатимесячную общенациональную рекламную кампанию в воскресных номерах New York Times, Los Angeles Times, Chicago Tribune, и других. Рекламные плакаты можно было видеть также на стенах домов Нью­Йорка и навесах автобусных остановок от Майами до Филадельфии. Один плакат изображал женщину верхом на пылесосе в ночном небе. Второй представлял элегантно одетую женщину, завивающую волосы с помощью вафельницы. На обоих плакатах в нижнем правом углу была подпись «Мода и посуда».

Совсем недавно плакат в духе «мир “бычьего глаза”», изображающий дом в стиле «фанки­ретро­поп», в котором веселые блондинки сервируют красные желейные пудинги в виде бычьего глаза, был награжден премией «Продавец года» от журнала Advertising Age, через девятнадцать лет после того, как её получила Wal­Mart.

* * *

В маркетинговой же информации стандартное мышление само по себе не действует. Причина проста: в сегодняшнем обществе потребители получают столько коммерческих и прочих сообщений, что они отфильтровывают основную массу, используя как селективное внимание, так и пульты управления телевизором, кнопки удаления на компьютерах, мобильных телефонах и т.п. Чтобы прорваться сквозь всеобщий шум и привлечь внимание потребителя, сообщение должно отличаться, быть притягательным для взгляда или слуха, а также значимым. Требуется нестандартное мышление, чтобы создать сообщение такого рода.

* * *

Target также занималась пространственной рекламой, используя нетрадиционные маркетинговые программы для усиления ее действенности. В 1998­м она запустила программу регистрации бракосочетания, Club Wedd. Программа быстро стала самой большой в мире, обогнав давнюю программу, учрежденную Macy, и упрочила рыночную позицию Target, сопоставимую с позициями Wal­Mart и Kmart.

В этой книге мы утверждаем, что просто лучшие предприятия выделяются путем предоставления основных преимуществ категории лучше конкурентов, а не путем предоставления УТП, каких нет у конкурентов. Мы советуем менеджерам забыть нестандартное мышление, по крайней мере, до тех пор, пока их стандартное мышление и исполнение не достигнут уровня, на котором они победят конкурентов в основах.

* * *

Тревожный звонок прозвенел, когда несколько лет назад высший руководитель (назовем его Джим) ведущей компании по производству потребительских товаров поздравил одного из нас с контринтуитивным мышлением. Потеряв день на объяснения, как ориентация в ценностях потребителя влияет на увеличение производительности бизнеса, мы были удивлены его реакцией.

Как оказалось, руководимый Джимом бизнес был дойной коровой всей его организации. Все пять лет своего руководства он постоянно получал вполне подходящую прибыль. Его рыночная доля была высока и стабильна, а показатель потребительской удовлетворенности столь высок, что главы других производственных единиц, казалось, остановились на исходной точке по сравнению с ним. Тем не менее, коллеги полагали, что успех бизнеса Джима можно приписать не его руководству, но, скорее, колоссальному брэнду, унаследованному им.

Джим полагал, что менеджеры все больше и больше становятся любителями триллеров, потерявшими видение основ экономики риска. В конце 1990­х годов рынок, на котором тогда наблюдалась тенденция к повышению курсов, не разрешил, а приказал быть смелым. Руководители всех отраслей решали несколько задач одновременно, координировали, вдохновляли и провозглашали стратегические планы. Простая осторожность в бизнесе стала чем­то устаревшим. Джим возражал, что без ясного понимания возможности падения, присущей рискованным операциям, руководитель, который увлекся новыми тенденциями, наделает много новомодной чепухи: занятые исследованием возможностей Web, составлением мнения о следующем кандидате на приобретение, реструктурированием бухгалтерского баланса, объединением, созданием рискованных предприятий и заключением субдоговоров, что, как они однажды решили, составляет суть их деятельности, менеджеры перестали быть расторопными. Их подталкивали к этому, и очень часто без связи с последствиями. Они были расторопными. Они были возбуждены. Из своих исследований они почерпнули многое о будущем, которое они создадут. Кто сможет упрекнуть их? Их, несмотря ни на что, бесконечно поощряли мыслить творчески, нестандартно. Им снова и снова советовали ломать правила.

Из­за всего этого Джим чувствовал себя динозавром. Что волновало его, так это создание ценности для потребителей, по одной за раз. Хотя доходы от руководимого Джимом подразделения превысили $2 млрд, он знал всех своих основных потребителей (крупных розничных торговцев), их бизнес и их проблемы. Его знание устремлений потребителей и его способность понять, как и почему они развивались, если такое происходило, были легендарными. Он был тесно вовлечен в развитие продукции, и, вместе со своей командой, создавал управленческие и исполнительские мощности, которым завидовала вся отрасль. Он был, проще говоря, человеком прибылей и убытков, совершенным бизнес­менеджером. «Просто тащить и не пущать» – как он это нам сформулировал. Что тут такого контринтуитивного?

Каталог книг издательства Стокгольмской школы на www.u-journal.com