А.В. Кристер, мне хотелось бы, чтобы мы еще до ужина…

Л.М. [пытаясь включить диктофон, который уже включен – здесь и далее примечания дешифровальщика]. У меня всегда такие проблемы с техникой…

К.Ф. Ну, до ужина, так до ужина…

А.В. [в адрес Л.М.]. Просто не трогайте его и все. Потом отдадим Косте [Воркунову], он разберется.

Л.М. Потому что после ужина будет немного…

К.Ф. Ну, да.

Л.М. Ладно, отдадим Косте.

А.В. После ужина будет вторая часть…

К.Ф. Как скажете.

Л.М. Кристер, вы не обращайте внимания на эту штуку (вероятно, имеется в виду диктофон), просто сидите и получайте удовольствие…

К.Ф. Если бы вы задали вопрос, мне было бы легче…

А.В. Сейчас задам. Итак, Кристер, что вы думаете об осязаемых и неосязаемых активах организации и человеческом капитале?

К.Ф. Хороший вопрос. Прежде всего, неосязаемые активы – это такая вещь, которую чертовски трудно измерить. Когда вы инвестируете в оборудование или рынок, есть вполне приемлемые способы оценки инвестиций, рисков и т. п. Когда же речь заходит о патентах, исследованиях и тем более о человеческих мозгах, дело принимает другой оборот. Можно, пожалуй, выделить три крайних типа компаний, для каждого из которых подход к оценке будет своим. Первый тип – это капиталоемкие компании с большим балансом и крупными инвестициями в машины и оборудование всех мастей; с ними все довольно просто. Компании, где главным залогом успеха является персонал, бывают двух типов. В компаниях первого типа, например, в консалтинге, где люди генерируют оборот уже сегодня, оценить компанию не так сложно, поскольку вы каждый день видите, с какой генерирующей прибыль машиной вы имеете дело. Вы видите, насколько она эффективна, какой доход она приносит, ценой каких затрат и т. д. Когда же дело доходит до компаний, активы которых сидят в мозгах людей, и эти мозги имеют дело с будущим, т. е. плоды их работы сегодня не видны – фармацевтические компании, НИОКР всякого рода, IT-компании, где люди сидят и пишут коды, вся прибыль от которых в будущем... Именно за такие компании в случае продажи можно выручить больше всего, и одновременно вложения в такие компании дороже всего обходятся, если вдруг ее «активы» в один прекрасный момент решат отправиться по домам… Вот тогда эти неосязаемые активы становятся еще как осязаемыми, поскольку они определяют будущее компании… [неразборчиво] …так что если вы не умеете управляться с этими ценностями в надлежащей манере, то потеряете кучу денег, а если умеете, то будете получать прибыль. Это вопрос обхождения. И вопрос этот с каждым днем насущнее. Если мы посмотрим на обучение руководителей… Двадцать лет назад главным вопросом было «как произвести?», и потому в высшем руководстве всякой крупной международной компании было много технарей. Десять лет назад всех волновало «как продать?», это был звездный час маркетологов. Сегодня, несомненно, главный вопрос – как нам распорядиться людьми с наибольшей эффективностью. Главная проблема руководителей состоит в том, что если мы можем производить без участия людей, продавать без участия людей, то как нам с наибольшей прибыльностью утилизировать [так в оригинале – utilize] их потенциал? Суть не в том, любим мы людей или нет. Управление человеческими ресурсами, имея в виду надлежащее обхождение с людьми, требуется нам постольку, поскольку эти приносит прибыль. Умелое обращение с такими активами во многих и многих компаниях, если, конечно, ваш бухгалтерский баланс не состоит в основном из традиционных активов, приобретает первостепенное значение. С одной стороны, это дело техники, и в то же время, колоссальных эмоциональных усилий. Весь вопрос в том, как вы будете обращаться с людьми здесь [видимо, показывает на сердце] и здесь [показывает на голову], обходиться с их душами и мозгами. И в умелом сочетании того и другого. Как нам обращаться с людьми, чтобы, каждый вечер, уходя с работы домой, они хотели вернуться, потому что чувствуют надобность в себе. Я не думаю, что любая теория может подойти любой организации. Нужно искать свой рецепт, рецепт успеха вашей организации.

[чей-то голос] …трудно измерять, трудно управлять …

К.Ф. …но без этого у компании нет будущего. Вообще говоря, очень немногие управленческие теории смогли дожить до сегодняшнего дня. Одна из них постепенно становится все более и более, если можно так выразиться, популярной – это ситуационный менеджмент, и это, вероятно, неспроста. Речь о том, чтобы обращаться с людьми на их условиях, в ситуации типа «субъектсубъект». В традиционных организациях мы привыкли иметь дело с ситуацией «субъектобъект». Я говорю вам, что делать, и оцениваю результат, я беру на себя бремя лидерства и осуществляю контроль. Чем дороже стоят люди, тем дороже обходятся системы контроля, так что нам неизбежно приходится задумываться о другом типе организации с отношениями типа «субъектсубъект». Важнейшими инструментами создания стоимости становятся коучинг, развивающие беседы и т. п. Нам нужно искать пути повышения эффективности в обращении с людьми по принципу относительного равенства, перестав глядеть на них только как на руководителей и подчиненных. Ничего, что я так длинно отвечаю?

[чей-то голос] …ничего страшного, главное – понять…

К.Ф. …В какой бы организации вы не работали, прежде всего следует задаться вопросом: насколько человеческий капитал важен для организации? Насколько человеческие существа важны для ее успеха? Если бизнес требует вкладывать значительные средства в оборудование и т. п., то, наверное, человеческий капитал не столь важен. Но если вы ежедневно имеете дело с креативом, если вы ждете, что люди будут работать головой…

[чей-то голос] …чем меньше машин и чем больше людей…

К.Ф. Да, чем «легче» ваш баланс, тем важнее человеческий капитал. Если рассмотреть конкретную ситуацию, к примеру, консалтинговую компанию, вопрос еще и в том, продаем ли мы часы работы консультантов или мы делаем из наших консультантов некий товар. Это еще одно различие, которое необходимо проанализировать, говоря об эффективном управлении человеческим капиталом. Если мы исповедуем подход «команда звезд», то важность человеческого капитала очевидно возрастает. Если балерина неважно себя чувствует, она не станцует так, как нам надо. Если же мы работаем по принципу «командазвезда», делаем командный продукт, тогда можно просто заменить занемогшую балерину на другую. В зависимости от того, что у вас за компания, необходимо учесть множество самых разных факторов, и опять самый главный вопрос – насколько человеческий капитал важен для успеха компании. Не будем забывать также про методы расчетов: как мы считаем цену для клиентов, каков вклад человеческого капитала в продукт…

[незнакомый голос] …вы ужинать сейчас идете?

К.Ф. Собирались.

А.В., Л.М., хором [неразборчиво, смеются]. Идем, идем!

К.Ф. вот такой получился длинный ответ на короткий вопрос.

Над расшифровкой записи беседы трудился Виталий Мишучков