Заявляя тему номера «бизнес и творчество», я не предполагал, с какой серьезной методической проблемой мне предстоит столкнуться. Воистину, я почувствовал себя буридановым ослом, который, как известно, скончался, так и не выбрав из двух равнозначных возможностей. Передо мной открылись не две, а бесконечное число возможностей решения поставленной задачи – в выборе жанра, автора, идеологии, сюжета и композиции материала.

Прежде всего стало ясно, что заявленная тема волнует практически всех окружающих – как в Школе, так и за ее пределами – и каждому есть что сказать по этому поводу. При этом диапазон мнений и точек зрения, а также глубина рассмотрения проблемы и различных ее аспектов чрезвычайно разнообразны. Тогда пришло решение: мы не станем ограничиваться одним, пусть даже и центральным материалом о творчестве, а попытаемся разработать тему всесторонне в постоянной рубрике «бизнес и творчество».

Итак, почему один человек тихо сидит за столом, получает свою небольшую, но гарантированную зарплату, и его это устраивает, а другой бросает всё, что-то меняет, начинает новые дела, идёт на риск. Бросается в это бурлящее море, не зная, выплывет или нет. И как получается, что он выплывает, становится знаменитым и делает что-то нужное для других людей. Преобразует мир вокруг себя, создает новые ценности и новые правила игры – ТВОРИТ. Что движет этим человеком – отчаянье? Жажда наживы? Стремление к свободе? Поиск совершенства? Гармония? Любовь?

Мы приглашаем всех наших читателей участвовать в этом увлекательном диалоге. Свои материалы, комментарии и пожелания вы можете присылать на имя главного редактора.

А для начала мы расскажем вам историю одного творения – бизнеса, в котором творчество стало одной из главных составляющих успеха. Это история первой в России сети модных магазинов. Расскажет эту историю вице-президент Стокгольмской школы экономики в России Людмила Васильевна Мургулец, сооснователь и совладелец проекта и брэнда Disegni.

Когда мы говорим о предпринимательстве, подразумеваем, что человек делает что-то новое для получения выгоды. Создаёт, чтобы получать. Это основное определение предпринимательства. При этом он принимает на себя ответственность и рискует, ведь может получиться, а может и нет. Он может кого-то сделать счастливым, и тот ему «за это» заплатит, а может сделать, наоборот – несчастным. Возможны варианты, но в любом случае взаимоотношения бизнеса и общества – это наука о счастье. Ты делаешь человека счастливее, и за это он готов дать тебе какое-то вознаграждение. Иногда это деньги, иногда какие-то другие ценности, но, кроме того, предприниматель всегда получает удовольствие. И это вознаграждение делает предпринимателя счастливым. И до той поры, пока оба счастливы, один будет производить, другой получать и платить - деньгами и удовольствием.

Это всё о счастье. Счастье пьёт шампанское…

Итак, предприниматель берёт на себя риск и ответственность за всё происходящее, но почему он это делает? Причины могут быть внешними – сугубо материального порядка (человек теряет работу, либо у него плохая зарплата, нечем кормить семью, он не знает чего-то о будущем, его среда заела – жена, семья, муж, обстоятельства, работа, плохой начальник, давление окружения, ситуаций...). Либо внутренними, когда он видит потребность достижений, самореализации, и не может удовлетвориться своей повседневностью. Он хочет большего, ему кажется, что он может больше, и это его мучает.

Стремление к счастью возникает тогда, когда человеку плохо. Стресс даёт энергию для действия. Предпринимательством ни за что не займется человек, чьи потребности удовлетворены. От хорошей жизни предпринимателями не становятся!

В девяносто первом году мой муж умер от рака. Его смерть была внезапна, хотя и затянулась на год. Смерть очень яркого, красивого человека – это трагедия и потрясение. Остались двое детей, сыну было три, а дочке девятнадцать лет. Мне было необходимо действовать. Во-первых, выйти из стресса. Как психолог я знаю, что лучший выход из стресса – это действие. Во-вторых – обеспечивать детей. Ситуация была критической.

Предприниматель всегда практик – он действует. Быстро и решительно. Но в то же время он должен быть и мыслителем. Он должен суметь поставить самому себе задачу и определить оптимальный путь реализации. Схематично это можно выразить в простых вопросах: кто? что? почему? как?

В «Good to Great» Колинз пишет: «сначала кто. А затем что...» Так каким должен быть потенциальный предприниматель? Какими ресурсами (капиталами) должен он обладать, чтобы добиться успеха? Я думаю, что их три – это интеллектуальный, эмоциональный, социальный капитал. Разумеется, лучше, когда есть и четвертый ресурс – финансы, однако, опыт показывает, что его отсутствие могут компенсировать первые три.

Предпринимателю не обязательно быть профессионалом, но он должен иметь базовое развитие, интеллектуальную компетентность. Важно быть уверенным в себе – ведь придется принимать на себя риск – это эмоциональный ресурс, то есть энергия, оптимизм. При этом нельзя быть и чересчур уверенным, тогда можно недооценить трудности. Наконец, предприниматель должен иметь социальные навыки – использовать свои связи и устанавливать новые контакты. И разумеется, он должен уметь немножко отрываться от реальности. Но в меру – всем известны имена Манилова и Обломова, двух символов русской ментальности.

Однако вернемся к моей истории. Моим партнёром стал Рубен Калашан, врач, лечивший моего мужа. Он работал в мединституте за зарплату, на которую мог еле-еле прокормить семью. У него тоже было двое детей. Мы пустили в ход свой социальный капитал для того, что бы понять, что именно нужно делать. В буквальном смысле, мы прорабатывали все возможности, все контакты. Наш офис располагался в машине. Мы методично вспоминали, с кем и как можно встретиться, и ехали; у меня были контакты, наработанные за годы преподавания в университете, у него – врачебная практика.

Мы купили печать и зарегистрировали компанию, но нам было абсолютно всё равно, что делать – к счастью, мы довольно быстро поняли, что делать нельзя, и сформулировали общее видение своей деятельности (задолго до того, как бизнес обрел хоть какую-то конкретность). Тогда было в порядке вещей «продавать воздух» – товар становился дороже, просто перемещаясь в пространстве и проходя через руки посредников. Мы же хотели найти нечто более надёжное. Мы решили, что должны что-то производить –  необходимое для людей и не зависящее от политики. С такими мыслями мы хаотично двигались по людям и организациям. И каждый свой контакт, каждую возможность обсуждали вместе: определяли следующий шаг или возможность использовать этот контакт.

И однажды предложение, которое мы ждали, прозвучало.

Нам удалось доказать, что мы достаточно надёжны, и это было очень большой победой, ведь не было никакой рекомендации, никакого опыта, никаких залогов. Мы начинали с нуля – на доверии. Нашим инвестором стал предприниматель из Эстонии русского происхождения, у него были свободные средства, который он хотел вложить в России, но так, чтобы впоследствии деньги оказались за рубежом. Учитывая неопределённое положение русского человека в Эстонии и ситуацию в России, это было разумное требование.

Теперь перед нами стояла задача использовать деньги с максимальным эффектом. И прибыль должна была быть не мизерной – после возврата кредита и покрытия издержек должно было остаться достаточно денег на развитие бизнеса. Мы поступили чрезвычайно своеобразно.

Во-первых, мы нашли очень выгодную схему получения суровья ткани из Латвии, доставки её в Петербург и отделки здесь - мы производили постельное бельё и поставляли его на железную дорогу. Здесь нам вновь помог наш социальный капитал – умение вести переговоры и налаживать новые контакты. Покупатель был «более, чем оптовый», и мы на этом зарабатывали очень хорошие деньги. Теперь нам было необходимо создать схему перевода денег в Западную Европу, чтобы соблюсти интересы нашего кредитора. Тогда нельзя было просто перевести деньги, большинство действовавших каналов было связано с криминалом, а для нас было принципиально важно сделать все законно. И вот тогда мы сделали ещё один шаг - глупый, но романтичный. В чём-то романтичный. Мы стали спонсорами. Стали спонсорами до того, как заработали деньги. Спонсорами фестиваля хоров мальчиков в Петербурге.

Это элитарное, специфическое, высокохудожественное искусство. Королевские круги. Духовная музыка. Шесть хоров мальчиков из разных стран: Америки, Франции, Голландии, России... Очень красивое пение... Наш друг, организатор фестиваля был весьма убедителен, и мы согласились. Мы согласились, но у нас не было денег. Зато была модель, которая, как нам тогда казалось, позволяла решить сразу несколько задач.

Мальчики приезжали с родителями, гостями и со своими спонсорами. Гости платили весьма значительные деньги за пребывание на фестивале. Туры продавались за границей, и вырученные средства могли поступать на счета нашего кредитора совершенно законно. Кроме того, мы надеялись найти за рубежом новых партнёров для развития собственного бизнеса, и фестиваль был местом, где это могло произойти. И наконец, мы рассчитывали создать имидж респектабельной компании.

Итак, мы связали себя обязательствами, и теперь перед нами стояла задача заработать не только на возврат кредита и нужды бизнеса, но и на фестиваль. На это ушло около года – очень напряженного года – и наконец деньги были аккумулированы. Другие предприниматели в нашем положении начинали строить дома, покупать автомобили, становились «новыми», но мы думали о будущем и все деньги пускали в оборот.

Надо сказать, что фестиваль позволил нам решить все поставленные задачи, и мы получили колоссальное удовольствие. Мы видели лица детей из разных стран, все они радовались и были счастливы. Закрытие фестиваля было в Смольном соборе. Слушатели заполнили всё пространство собора и находились даже за его стенами. По всей округе разливалось потрясающее звучание сводного хора, в который вошли все участники фестивальной программы... Это, несомненно, был лучший фестиваль в том году, и мы чувствовали себя совершенно счастливыми.

Почему же я называю этот шаг глупым? Потому что мы потеряли на нём деньги. Гостей оказалось много меньше, чем мы рассчитывали, и нам пришлось компенсировать убытки. Кроме того, мы узнали, как управляют нашей культурой, и это «знание» не принесло нам радости. Мы потратили не только деньги, но и время, и энергию. Нам пришлось все делать самим, так как «деятели культуры» оказались совершенно некомпетентны в управлении. Мы организовывали проживание гостей, питание, культурную программу для мальчиков и даже заседания фестивальных комитетов. Эта махина сработала только благодаря нашим управленческим усилиям. Это был глупый шаг, потому что спонсорство было не распространено, потому что мы истратили огромную сумму денег и очень неэффективно использовали возможность заработка. Но все это больше не имело значения... Благодаря этому «глупому» шагу мы приобрели партнёра.

Он приехал из Англии вместе с графом Пётром Петровичем Шереметевым, возглавлявшим фестивальный комитет, и хотел найти партнёра в России. Я сразу его «узнала». Я долго искала «этого американского миллионера», и когда увидела, поняла что это он – единственный нормальный деловой человек из всех, что там присутствовали. Очень простой и очень демократичный. Тогда я довольно плохо говорила по-английски, но мы договорились – взглядом. Потому что и он среди многочисленной публики на восьмичасовом обеде, посвящённом Комитету, выбрал меня.

Его звали Гаральд Йонассен, и у него была своя компетенция – мода и ткани. И он, в отличие от нас, был хорошо известен западным поставщикам и пользовался их доверием. Он не вложил в наш бизнес ни копейки своих денег, он вкладывал социальный капитал, авторитет и опыт. Благодаря его имени мы получали товарные кредиты, на которые тогда не могла рассчитывать ни одна российская компания. Мы и раньше понимали, что не можем долго задерживаться в массовом производстве постельного белья и зависеть только от одного поставщика и только одного покупателя. Теперь мы получили, наконец, возможность развивать свой бизнес так, как считали нужным.

Мы начали строить брэнд. Первый магазин «Ткани из Америки» мы открыли в «Гостином дворе». Это был настоящий фирменный магазин тканей – ассортимент поражал воображение. С него началась история первой российской компании, работающей по западным стандартам и технологиям моды и первого российского брэнда на рынке одежды. У нас был хороший русский дизайнер и опытный американский организатор-консультант, наш партнер. Мы разрабатывали свои коллекции, организовывали магазины на арендованных площадях, а производственные заказы размещали по всей стране.

Сегодня многие компании используют наш опыт, как науку. Рискну предположить, что большинство новых менеджеров не имеют ни малейшего представления о том, в каких условиях был приобретен этот опыт.

Мы начинали в эпоху экономической и политической нестабильности, отсутствия кредитной системы, здравого смысла. В стране, где понятия «частной собственности» не существовало – буквально (этот термин появился в законодательстве Российской Федерации только в 1993 году). Нам приходилось не просто читать учебники. Нам приходилось на ходу придумывать правила игры. Сегодня бизнес – это уже улица с регулируемым движением. Правила могут нравиться или не нравиться, но они есть.

Однажды мы подписали контракт с одним сибирским городом при посредничестве бандитов. Нам сказали: а теперь вы должны отдать половину. Половину чего? Прибыли или оборота? Но они не знали что такое прибыль, а что такое оборот, зато они хорошо запомнили цифру, проставленную в контракте. Мы не могли согласиться на их условия, но и объяснить что-либо было невозможно. Нас запугивали, угрожали детям. Я ездила на разборки. Это продолжалось до тех пор, пока мой партнёр не вспомнил, как однажды среди ночи ему позвонили и сказали, что сейчас за ним заедут и он должен будет оказать первую помощь одному из своих пациентов. Речь шла о пулевом ранении. Тогда он помог им, а теперь они помогли нам.

Очень тяжёл бывал переход власти внутри группировок. Это сказывалось на нас. Главари менялись, и среди них было все больше людей с одной извилиной, потому что более умные уходили в бизнес. Оставались «сторожевые собаки», которые ради цели сделают всё. В конце концов мы просто сняли помещение на территории, которая охранялась органами безопасности. Их помощь и поддержка оказалась наиболее стабильной. И это еще одна иллюстрация того, как мы избежали проблем с помощью интеллектуального и эмоционального капитала.

Еще была война. В Чечне и Ставропольском крае много производителей сырой шерсти и фабрик по ее переработке. Их продукция была нам необходима, но все они тогда были банкротами, их счета были арестованы, и работать с ними можно было только за наличные. Разумеется, не могло быть и речи о том, чтобы деньги повез мой партнер – «лицо кавказской национальности», хоть и интеллигентное лицо (его и в Петербурге милиция останавливала). Провезти наличные деньги в район боевых действий могла только я. Женщина, да еще и белая, не вызывала подозрений. Мне случалось возить на себе огромные суммы денег – благо, телосложение позволяло их элегантно прятать...

Нам приходилось сталкиваться со множеством трудных, опасных и непонятных обстоятельств – экономических, политических, законодательных, человеческих. Все это заставляло думать и действовать, предпринимать что-то новое. И мы предпринимали, шли на риск с желанием развивать свой бизнес. Мы рассчитывали на долгосрочную перспективу. Нужно было преодолевать массу преград и трудностей, а для этого нужно было с толком использовать все виды капитала, и в наименьшей степени финансовый.