За последние две недели меня мне довелось поучаствовать в нескольких разговорах с топ-менеджерами и директорами нашей компании. Один из самых опытных менеджеров, известный своей креативностью и коммуникационными навыками, делился тем, как ему тяжело от того, что он не может стать ведущим техническим экспертом. Я сам был подавлен проблемой отсутствия эмоционального интереса у топ-менеджмента компании к нашей основной  компетенции — разработке заказных программных решений. Наконец, президент и основатель компании расстраивался, что не находит себе места в консалтинге и менеджменте контрактов, т.к. менеджеры делают эту работу заметно эффективнее. Все мы беспокоились о неэффективности персонального развития, концентрировались на проблемах и неудачных попытках их разрешения. "Однако, закономерность" — подумал я, и в результате была написана эта статья.

Наша компания пережила трудные времена несколько лет назад, когда лопнул пузырь IT бума и мы потеряли 90% заказчиков. У нас была понятная цель — выжить, была борьба и не было рефлексивных проблем. Компания замечательно развивалась и через два года оказалась в зоне относительного благополучия. Исчезли проблемы, исчезли и очевидные цели. Подобная ситуация на уровне компании описана в множестве книг и статей, но отражениее ее в персональных ощущениях рассматривается гораздо реже. Утратив понятную цель, мы получаем время на интроспективный анализ. И чаще всего в такой ситуации под развитием понимается просто изменение, движение. Но тем, у кого есть лидерский потенциал и соответсвующие амбиции необходимо нечто большее — прогресс. Типичная рекомендация в стиле "помоги себе сам" — определи себе цели и достигни их. Однако нам трудно формулировать эмоционально значимые цели. И тут мы находим естественный выход — измерять прогресс относительно референтной группы. К сожалению, на этом пути нас поджидает несколько ловушек.

Первая и главная ловушка заключается в отождествлении рабочей группы и референтной. Идеальные отношения в рабочей группе — синергетические, экологические, симбиотические, когда сильные стороны одних компенсируют слабые стороны других, когда члены группы помогают и просят о помощи, сотрудничают и обслуживають социальные потребности друг друга. Но попытка использовать эту группу как референтную приводит к проблеме.

Мы быстро прогрессируем в областях максимальной компетенции, но субъективно этот прогресс практически незаметен. Наше количественное восприятие различий в компетенции носит логорифмический характер, а качественные соотношения в группе не меняются.

В описанной ситуации часто возникает желание соревноваться в областях своей минимальной компетенции, т.к. там прогресс может быть наиболее заметен. Однако, сильные стороны обычно базируются на максимальных способностях. И эффективный коммуникатор едва ли догонит системного архитектора в технических вопросах, лидер-энтерпренер не переменеджит менеджера, а аналитик-интроверт не разовьет в себе мощную харизму трибуна. Хуже того, попытки сконцентрировать усилия на своих слабых сторонах могут восприниматься остальными участниками группы как попытки подорвать экологическое равновесие и вызывать подсознательное раздражение.

Вторая ловушка базируется на первой. Желая обрести новую референтную группу мы думаем о замене круга общения. Размышляя по принципу "каши маслом не испортишь" мы начинаем мечтать о новой сфере бизнеса, новой работе, новой социальной роли. Однако такое изменение не даст должного эффекта, т.к. всего лишь принесет временное облегчение, которое способно перерасти в повторение старых проблем, осложненных идеализированными воспоминаниями о "старых добрых временах".

Третья ловушка — попытка драматизировать область максимальной собственной компетенции и тянуть одеяло на себя. Это приносит временное облегчение, ведь собственная значимость растет, открываются возможности использовать и тренировать свои сильные качества. Но эффективность командной работы от этого страдает, качество оказывается несбалансированным. Со временем эффект слабеет, а свести компетенции компании к своим собственным обычно невозможно без ее разрушения.

Четвертая ловушка заключается в стремлении стать незаменимым, узурпировав всю деятельность, находящуюся в области максимальной персональной компетенции. Этот путь самый ужасный. Кладбища наполнены незаменимыми людьми, и мир устроен так, что истинная незаменимость не достигается, а компания в ней заинтересована меньше всего. Незаменимость эксперта — огромный риск, а незаменимость лидера — катастрофа. Для самого незаменимого результат не менее плачевен — вместо ожидаемого приклонения и водопада призов он получает осутствие отпусков, 12-часовой рабочий день и жесткие заявления, что он "сам трындец своего счастья".

Итак, когда мы разобралиись в причинах страданий, самое время дать рекомендации по избавлению от них. К сожалению, таблеток нема. Как всегда, есть идеи и предложения.

Сначала о том, что помогает персонально мне. Во-первых — это расширение горизонта сознания, для этого очень хороши книги. Особенно те, где много кейзов. Это позволяет придумать себе "виртуальную" референтную группу, а ее легитимность поддерживается авторитетом и талантом авторов. Для придания большей реалистичности этой группе очень полезно обсуждать книжки в группах. Второй рецепт — проповеди, рассказы. Делясь своей компетенцией, я создаю и расширяю референтную группу, в которой могу развиваться дальше.

Теперь немного рассуждений. Базовая идея очевидна — референтная группа должна быть отделена от рабочей. Самый простой путь достичь этого, особенно

в населенном офисе — это обрести референтные группы внутри компании. Во-первых, можно присоединиться к проектам копоративного строительства

в различных сферах. Там обычно остро не хватает ресурсов, т.к. все лучшее — на продажу. Во-вторых, можно построить субиерархию. Это может быть клуб любителей английского языка или системных архитекторов, редакция корпораивной газеты или группа по выработке альтернативного процесса разработки софта. В любом варианте нам понравится заниматься тем, к чему наши способности приспособлены лучше всего.

Временное, но очень существенное облегчение принесет смена рабочей группы на ту, где собственные компетенции дефицитны и будут восприянты с восторгом.

Можно иметь референтную группу вне компании, но с одним условием — если есть ощущение универсальной ликвидности своей ключевой компетенции. Футбол или собирание марок неплохо отводят энергию, но не решают проблем с развитием профессиональным. Однако участие в ассоциациях по интересам, профессиональных клубах, виртуальных сообществах и открытых проектах отлично помогает.

Наконец, некоторые выводы для руководства компании:

1. Матричные компании весьма эффективны в обсуждаемом контексте. Проектное измерение создает рабочие группы, а функциональное — референтные. При этом функциональные отделы - не единственное возможное организационное решение. Важна суть, а не форма.
2. Следует приветствовать участие сотрудников во внешник к компании группах по интересам, клубах и профессиональных объединениях, помогать сотрудникам повышать там свой статус.