На главную Карта сайта Написать письмо  
О проекте  Рекламный отдел  Контакты  Подписка  Сайты‑партнеры  English 
 
0
U-Journal. Журнал Стокгольмской школы экономики в России   Майкл Шрейн Павел Старков Михаил Васильев Василий Дерманов Тимофей Горбун
РУБРИКИ
Тема номера
Управленческие инновации
HRM и управление талантом
Книги
Брэнд-код
Рынки мечты
Компания-2026
Aпокрифы науки управления
Психология в менеджменте
Размышления и наблюдения
Bсе рубрики…
КЛУБ
Интервью
Courage&Wisdom
Alumni
Бизнес-ассоциации
Личное
Extreme
Конкурс Miss Extreme
Наши авторы
Карьерный центр
SSE Russia Network
LiveJournal
САЙТЫ-ПАРТНЁРЫ

Advertka.ru - Ежедневно лучшая мировая реклама

Ежедневно о рекламе

РЕКЛАМА
Rambler's Top100
Rambler's Top100
Тема номера
 Маргарита Адаева-Датская

В поисках смысла

№2(8) (10.09.2005)

На лекции по лидерству возникла дискуссия. Одна девушка сказала: «Лидерство возможно только среди подчинённых, если ты никого не ведёшь, то чей же ты лидер?» Из группы возразили: «А мне не нужны другие, чтобы чувствовать себя лидером, я лидер самому себе, я и в пустыне лидер». Есть два взгляда на лидерство: я и другие и я во времени. Не могу сказать, какой из этих подходов более правильный. В реальной жизни людям как существам общественным нужны лидеры, которые их будут вести. Но мне кажется, что к тому моменту, когда лидер подходит к точке понимания, осознания своей роли, эта роль гораздо меньше зависит от других людей, чем ему кажется. В этот момент он понимает, что всю свою жизнь проводит в попытке управлять самым сложным объектом – самим собой. Лидерство в моём представлении – это умение вести себя. Быть интересным для себя, слушать себя.

Именно поэтому, создавая издательство, я выбрала для старта книгу Funky Business. Funky говорят: ты свободен, это твоя жизнь, хочешь быть лидером – стань лидером своей жизни, рискни, возможно, ты ошибёшься, но, сделав десять попыток, найдешь свою единственную или наилучшую возможность, и очередная попытка будет успешной! Удачливые люди смеются над тем, что их считают удачливыми. Объясняя свою удачу, такой человек говорит: ну конечно, если бы я сделал одну попытку и остановился, то навсегда остался бы неудачником. Но я сделал ещё ряд попыток, и после этого одна была удачной. Все неудачные попытки забываются сразу. Каждый лидер проживает две фазы.

Одна такая бойскаутская: я главный и должен показать себя другим, проверить зону своего влияния, заставить других идти за собой. Другая более зрелая, когда ты понимаешь не только, что тебе дано немножко больше, чем другим, но и что есть сверхзадача. В лидерской программе, за которую я отвечаю на МВА, культивируется взгляд, что лидер – это человек, которому отведён ресурс. Очевидно, что этот ресурс не безграничен, и мне хочется, чтобы люди осознавали, что именно им дано. Как распределить себя, быть не спринтером, а стаером, потому что нет ничего хуже перегоревшего лидера. Их очень много, мы понимаем, что за ними уже ничего не стоит. И это довольно жалкое зрелище. Особенно если мы помним их лучшие дни.

В современной западной литературе по лидерству все пишут про распределение силы, про цельность, баланс между личной жизнью и работой. Про силу личности. И чаще всего в том ключе, что лидер должен быть выдающимся и, как Александр Македонский, выглядеть полубогом в глазах своих подчинённых. Но мне ближе позиция Джима Коллинза, – единственного автора, который не считает, что лидер должен быть харизматичной личностью, в своей книге GOOD TO GREAT он говорит: лидер должен уметь собрать команду, которая сделает работу без подвигов, без надрыва. Правильно распределив свой ресурс. Это концепция дает пример осмысленного лидерства, когда лидерство – это не самовыражение, а способ достижения результата. Я много лет занимаюсь лидерством, и меня эта мысль сразу подкупила и удивила. Для меня книга Коллинза не менее важна, чем Funky Business. Вместе они создают модель лидера, которую я считаю достаточной.

Бернард Басс в Handbook of Leadership собрал все известные теории лидерства, по его подсчётам, их около 1200. Это результат того, что мы по-разному трактуем одни и те же явления и понятия. Что же считать лидерством, и еще важнее, что считать лидерством, которое можно перенимать?

Если обратиться к истории науки, то в начале была теория сильных черт. Считалось, что, если изучить детство, привычки великих людей, то путем прямого сравнения можно предугадать лидерский потенциал. Из этого же принципа исходят обычно HR-щики, принимая людей на работу.

Вас могут спросить, к примеру:
– Какой вид спорта вы предпочитаете?
– Футбол.
– А где любите играть?
– На воротах.
– М-гу...

Может, в этом ничего и нет, но мы пытаемся обобщить разрозненные кусочки информации. На воротах не годится, конечно, на переднем крае должен быть лидер! Ведь мы устроены очень конкурентно. Это базовый принцип мышления, он имеет не соизмеримую ни с чем историю. Бизнес, политика – это всё потом, а военное лидерство существовало всегда. А как мы представим себе военного лидера? Он либо стоит на горке и кому-то указывает, куда идти, как Наполеон, либо, как Чапай, скачет на коне впереди всех. Вот и создается впечатление, что тот, кто громче говорит, быстрее ходит, шашкой машет, увереннее и решительнее ведёт себя, тот и лидер. Иногда так и бывает. Но...

Опыт показывает, что в действительности есть и другие лидеры. Прежде всего нужно отделить понятие лидера от руководителя. Этого не было сделано раньше, в силу доминировавших иерархических моделей это были взаимозаменяемые вещи. Впоследствии, когда «модельный ряд» расширился, путаницу в этот вопрос внесла англоязычная литература, в которой слово leader часто употребляется в значении руководитель. Кстати, английский как раз позволяет очень просто развести эти понятия: to lead – вести, manager – управляющий, руководитель коллектива. В чем же разница? На этот вопрос очень точно ответила Грейс Хоппер, первая женщина адмирал: «Вы руководите вещами, событиями, но ведёте вы людей». У многих руководителей по сей день есть иллюзия, что можно управлять человеком, хотя им можно только руководить – давать указания, директиву, но выполнение или игнорирование этой директивы всегда останется в его воле. То есть без его согласия вы не сможете его куда бы то ни было вести (to lead), быть для него лидером (ведущим).

Если вспомним все дискуссии про лидерство, в которых нам приходилось принимать участие, то заметим, что обсуждался, как правило, один и тот же вопрос: «директивное это лидерство или демократическое?». В первую очередь всех волнует степень авторитаризма. Этим мы снова обязаны не столько даже социальной истории, сколько биологии. Надо признать, что силовое лидерство в квалификационном смысле первично. Так же, как первичны отрицательные эмоции по отношению к положительным. Потому что в процессе эволюции они были важны для выживания. Умение напугать, умение быстро среагировать было важнее эйфории. Лидер – тот, кто сильный. Это в нашей подкорке. Потому что мы всегда выбирали лидера как защитника.

Это также очевидно на примере больших сообществ – государств, к примеру. Для того, чтобы обществу перейти к демократии, необходимо пройти фазу сильной диктатуры. Только диктатура стабилизирует экономическое положение, делает людей готовыми к демократии. Развал экономики является идеальной почвой для диктатуры именно потому, что люди не хотят нищеты в обмен на демократические ценности. И как бы не критиковали Маслоу, на этом примере становится очевиден здравый смысл его подхода. И далее, следуя его же логике, удовлетворенные индивидумы начинают искать способы самореализации, общество начинает культивировать либеральные ценности – диктатура становится неэффективной.

Здесь все же стоит оговориться: есть еще культурные аспекты, которые в значительной мере усложняют приведенную схему. Правда, если американцы ещё лет двадцать поработают над сознанием среднего индуса и китайца, то об этих аспектах можно будет забыть. Когда видишь, как китайский спортсмен в гонке на 110 метров ведёт себя, как американец, трудно поверить, что когда-то у них был Конфуций.

Но вернемся к современности. Почему мы говорим о лидерстве сегодня? Если проанализировать рынок бизнес-образования, увидим, что в западных бизнес-школах каждая вторая программа посвящена лидерству. Почему? Да просто потому, что самая актуальная проблема – это развитие. Причем проблема в двух смыслах: не просто феномен, аспект или даже ресурс – это реальная проблема, требующая решения. В рамках отдельно взятой компании и в рамках общества, государства, человечества. Проблема формирования личности, ее культивации, инвестирования в неё и возврата инвестиций. Потому что лидер может и не инвестировать ничего в общество, он может просто быть самим собой (лидером самого себя), он может быть мыслителем, может быть художником, мистиком, в конце концов может решать свои личные задачи. Для того, чтобы вести других, у него может не быть мотиваций.

Теория сильных черт – попытка прогноза лидерских способностей на основе морфологических и некоторых других особенностей человека (порождение этой теории – евгеника (селекция людей), евгенисты пытались скрещивать красивых, благородных и умных людей в надежде, что дети унаследуют их лучшие признаки).

Взглянув на меня, любой сторонник теории сильных черт признает лидера: большие глаза, низкий уверенный голос, похожий на рычание, уверенно смотрю, говорю складно, логично излагаю свои мысли. Все внешние признаки налицо. Можно ли с уверенностью считать, что я могу быть лидером? Нет. Мы ничего не знаем про моё чувство ответственности, про мои этические стандарты, также остается невыясненным, насколько я надёжна и, наконец, мы не можем предполагать, каким именно путем пойдем к цели и... тут становится очевидно, что для разных путей и для разных этапов пути необходимы совершенно разные лидерские качества.

Лидера отличает одна главная черта – привычка принимать решение. Именно привычка, потому что лидер по своему складу – это человек, который считает, что несёт ответственность за происходящее. Следовательно, он пытается влиять на ситуацию. Итак, каждый лидер имеет привычку принимать решения, но каждый делает это на основании своей собственной, а отнюдь не универсальной, логики.

Из подобного рассуждения родилась идея о лидерском стиле. На коротком отрезке времени наиболее эффективен стиль директив. Демократический стиль кажется более предпочтительным, но менее эффективным, потому что отнимает больше времени и не даёт быстрого результата. Худший стиль – попустительство, когда на человека не обращают внимания. По мере накопления знаний о различных аспектах лидерства исследования такого рода носили все более и более прикладной характер. И неизбежно на арену вышел подчинённый. Возникла, например, идея динамики стиля: в зависимости от готовности подчиненного к выполнению задачи лидеру следует менять стиль. Допустим, от директивного к участвующему стилю и плавно к делегирующему. Эта идея перекликается с модной ныне «обучающейся организацией». Организацией, в которой отработан механизм накопления знаний и навыков и их передачи. Но это общий взгляд. В реальности важна еще и конкретная ситуация (или хотя бы фаза в развитии организации), условия, в которых оказались лидер и подчинённый. Например, в каких отношениях они между собой, или насколько ситуация кризисная, сколько у лидера формальной власти, и плюс к этому, чего он уже достиг. И главное, способен ли он кардинально изменить свой стиль? Потому что легко представить, например, кризис человека с демократическим стилем и примерно понять, что будет происходить, но что в такой ситуации делать? Если следовать теории, ничего не остаётся, кроме как просто смещать руководителя. Проще поменять человека, чем выстраивать под него ситуацию.

В свое время мы с Карлом Феем и Анастасией Витковской предложили модель, в которой разделены стиль человека и его внутренняя ориентация на задачу или на отношения. Ведь демократичный по форме (по стилю) руководитель вполне может быть сфокусированным на задаче. Это означает, что есть вещи, от которых он не отступит никогда, но при этом по форме будет вполне лоялен, корректен и пр. Есть люди, которые, наоборот, сфокусированы на отношениях, но при этом являются очень конкурентными. Из таких получаются хорошие политики.

Допустим, придя на работу, я могу весь день строить отношения либо весь день решать вопросы. По тому, что у человека на повестке дня, чётко видно, кто и что делает. Для одного приоритетом является решение конкретной задачи, для другого – отношения между людьми. Он способен решить задачу, только делает это очень медленно. Вместе с тем в ситуации стабильности только такой человек и может управлять. Потому что лидер, ориентированный на задачу, будет эту стабильность постоянно разрушать, так как для нормального функционирования ему нужна проблема. Чтобы работать в стабильности, нужно быть человеком, который сфокусирован на отношениях, потому что в стабильной ситуации людям нужно удовлетворять коммуникационные потребности.

Когда компании стали гигантскими, руководителя мало кто видел в живую, в основном на картинке. И тогда на каком-нибудь ежегодном собрании кто-то поднял вопрос о том, что конкурирующая организация имеет другой тип лидерства. И вдруг все заговорили о трансформационном лидерстве, о харизме, о том, что лидер должен объединять, виртуально стимулировать, о том, что от него должна исходить энергия... Символическое лидерство, культурное лидерство, харизматическое лидерство, трансформационное лидерство – это все перепевы на одну и ту же тему. Чем старше и стабильней становится организация, тем важнее становится политический пласт. По мере того, как структуры организации исчерпывают себя, на первый план выходит умение лидера быть политиком. Это важно само по себе, но особенно для определённых типов бизнеса, например, для образования.

Итак, моделей лидерства много, еще больше названий (около 1200, как сказано выше). Важно понимать, что у каждой из них есть своё время в истории. И не только в истории науки J, но прежде всего в истории компаний и рынков. Из них подавляющее большинство возникло в результате изучения жизни больших долгоживущих организаций. Пытаясь применить на практике какую-либо модель, надо понимать, насколько органична она для данного отрезка жизненного цикла компании. Не стоит принимать пищевые добавки в восемнадцать лет, когда у тебя всё само растёт и прыгает. В начале пути организация живет за счет энтузиазма создателей. Но когда наступает зрелость, нужны люди, которые не эмоции в работу вносят, а эффективность, навык, компетентность. Эти, новые, создают структуру, обеспечивают стабильный рост и надежность. Однако надо помнить, что рано или поздно вашему проекту, организации – ведомому вами сообществу – понадобится эмоциональное лидерство. Это произойдет, когда организация дойдет до стадии максимальной стагнации: ну где ты эти эмоции возьмёшь!?

На разных этапах развития лидер решает разные задачи, но по сути он занят всегда одним и тем же. Мы можем называть это миссией, лидер – это человек, который придаёт смысл событиям. Умение этот смысл находить, формализовывать и передавать другим отличает лидера от нелидера. Можно быть лидером в бизнесе, политике, просто в жизни, можно быть религиозным лидером, но эта функция – придание смысла – является главной. Хороший менеджер, руководитель выполнит любые другие функции.

Ведь проблема лидерства стала острой, основополагающей, важной только после того, как религия перестала быть основным источником знания о смысле жизни. Лидер – это человек, который заполняет пустоту. Потому что человеку всегда была необходима первопричина, и как только он отвечает на насущные вопросы: что я буду есть, где я буду жить; он задается вопросом: что дальше? Ну хорошо, если он алкоголик, а если нет? Хорошо, если ему одного дома не достаточно. А если достаточно? Ему ещё нет пятидесяти – до смерти далеко, дом есть, есть квартира, зарплата, семья есть, дети подрастают, внуки... дальше что?

Я связываю лидерство с вопросами жизни и смерти. Это, как любовь, когда ты влюблён – ты бессмертен. По сути, человек одинок, но в какой-то момент – неодинок, потому что в его жизни есть смысл. Потому что есть человек, с которым он разделяет свою жизнь. Лидер может создать и поставить перед тобой цель, к которой интересно двигаться.


Всех истинных лидеров, вне зависимости то их стиля, ориентации, этапа развития компании, профессиональных и личных особенностей, объединяет умение придавать происходящему смысл. Это странная вещь. Просто лидер не может делать ничего, в чём нет смысла.



ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Ваше Имя:
Ваш E-mail:
Комментарий:
Введите цифры с картинки


правила общения

 Другие статьи из рубрики «Тема номера» (32)
 Другие статьи Адаевой-Датской Маргариты (6)




В Номере
№6(12) (октябрь 2005)
№ 6(12) (октябрь 2005)
Архив номеров

Новости
09 апреля, 2011
Стартует программа «Интегрированные коммуникации и маркетинг здравого смысла» в МИРБИС
20 июня, 2007
Семинар «Управление инфраструктурой: проблемы и направления их решения»
19 июня, 2007
Конференция «Фэшн индустрия»
14 июня, 2007
12 ежегодная конференция «Управление в России: конкурировать или сотрудничать?»
18 мая, 2007
Начался прием заявок на участие в национальном этапе конкурса "Предприниматель года 2007" в России
15 мая, 2007
Приглашение на презентацию нового проекта издателя газеты «Деловой Петербург»
27 апреля, 2007
Открыт очередной набор на фокусную программу «Талант – осязаемый ресурс организации»
26 апреля, 2007
Встреча «Управление реализацией или надзор за исполнением? организационно-кадровые аспекты стратегических изменений»
23 апреля, 2007
Предлагаем принять участие в программе Высшей школы Менеджмента Реймса по теме «Инновации через Создание Ценности на примере индустрии производства шампанских вин»
22 апреля, 2007
Агентство "Форт-Росс" приглашает принять участие в ближайших ИТ-мероприятиях 2007 года
20 апреля, 2007
Первая Всероссийская Конференция: «Финансовые институты и бизнес: новые возможности»
19 апреля, 2007
Конференция по вопросам кадровой молодежной политики и молодежной занятости: «Молодёжь Петербурга и Ленобласти: новые сценарии на рынке труда»
19 апреля, 2007
Компания «Делойт» проводит семинар «Практические аспекты реструктуризации бизнеса»
19 апреля, 2007
Двухдневная конференция «Стратегия коммуникационного развития России: диалог столицы и региона»


 Архив новостей
  Стокгольмская школа экономики в России  
Все права на материалы, находящиеся на сайте
охраняются в соответствии с законодательством РФ
  Разработка сайта: Разработка сайтов: ЮМИ Студияumistudio Работает на UMI.CMS