Для когото удобный и презентабельный фасад перераспределения «не совсем рыночных» доходов, для других – реальная жизнь.

Есть три наиболее значимых ресурса: наши сотрудники, наши клиенты и время. Последнее – Божий промысел, и тут мы все равны, а вот за два первых ресурса компании конкурируют между собой. С точки зрения сотрудников более привлекательна компания, наряду с материальными благами, создающая лучшие условия труда и самореализации. А потребитель более расположен к компании, которая, при конкурентоспособных качестве и цене продукта, культивирует некие общечеловеческие ценности.

Мне видятся три формы реализации социальной ответственности:

• Конкурентная стратегия. Позволяет привлечь потребителей за счёт понятных и близких (потребителям) принципов, привлекает и удерживает кадры, предоставляя им материальные и моральные блага. «Мы высоко конкурентоспособны за счёт системы отношений в коллективе и за счёт отношений с потребителями».
• Фасад (имитация). Комментарии не требуются.
• Атрибут лидерства. Изменяя окружающую среду, лидер создаёт вокруг себя мир, в котором хочет жить. Связав себя с обществом, или с его частью, он действует социально ответственно.

В большинстве случаев выбор остается за компанией. Однако существуют рыночные ниши, в которых социально безответственный бизнес не имеет шансов на успех. Проект, который наша компания планирует запустить в 2006 году, находится в одной из таких ниш.

Компания «Леге» в течение 5 лет занимается предоставлением информации населению через специализированную телефонную службу. Накоплен опыт организации сбора, переработки и хранения информации.Клиенты службы – лечебные учреждения, пользователи – жители Петербурга. Создан call­центр, специализирующийся на медицинской информации, оснащённый высоко технологичной цифровой телефонной станцией, обучен персонал (врачи), написан и адаптирован софт.

Летом 2004 года к нам поступило предложение от благотворительной организации о создании услуги для их подопечных пожилых людей

и лиц, нуждающихся в постоянном медицинском контроле — «тревожная кнопка». Анализ показал, что проект может быть реализован в качестве самостоятельного бизнеса на открытом рынке в Москве и Санкт­Петербурге.

Основные внешние предпосылки создания данного бизнеса:

• По данным на 2004 год, только в Петербурге зарегистрировано 1 081 000 лиц старше 65 лет, это 24% от числа жителей города.
• Постоянный уход необходим немногим, однако большинство из них нуждается в возможности быстро обратиться за квалифицированной помощью в экстренных ситуациях.
• Данная услуга отсутствует в России, на Западе широко распространены ее аналоги.

Суть услуги заключается в следующем: в квартире у подопечного монтируется устройство, которое при активации (нажатии кнопки на браслете) позволяет связаться с врачом-оператором центра. В момент связи на экране монитора доктор видит всю информацию об абоненте и разговаривает с ним по телефону. Он консультирует абонента по вопросам здоровья, не давая врачебных рекомендаций. При необходимости осуществляется вызов «Скорой помощи» или социального работника, сообщение родственникам важной информации или запись на приём к специалисту. Услуга проста в пользовании, и весьма экономична в сравнении с методами постоянной курации. Стоимость услуги складывается из единовременной платы за установку периферического оборудования, абонентской платы и оплаты услуг сторонних организаций, медицинской и социальной помощи. Источниками дохода

в этом случае будет подключение, абонентская плата, комиссионные вознаграждения от смежников. Основные клиенты – благотворительные организации, пожилые люди и прежде всего дети, заботящиеся о своих пожилых родителях.

Трудности запуска:

• Персонал. Готовые специалисты отсутствуют, требуется время и средства для обучения, в том числе в рабочих условиях,
• Необходима серьезная адаптация аппаратных решений к российской действительности,
• Потенциальные корпоративные клиенты (частные скорые помощи, страховщики и др.) занимают выжидательную позицию, опасаясь за сохранность клиентских баз.